Atualmente, os family office têm, na maior parte dos casos, uma função e alcance cada vez mais alargado, sendo organizações familiares que, para além de gerir a riqueza familiar de uma forma mais profissional, se encarregam igualmente de um conjunto de outros assuntos familiares.
Porquê criar um Family Office?
A criação de um family office depende de uma avaliação prévia, por parte da família, sobre o seu modelo e a sua sustentabilidade, tendo em atenção os custos associados à sua implementação e a uma gestão profissional das suas atividades.
Um family office serve de suporte à visão e ao legado da família, às transferências de propriedade e a processos de transição de riqueza bem sucedidos. Os benefícios associados a um family office incluem igualmente aspetos como a manutenção da privacidade e confidencialidade que são cruciais para a generalidade das famílias, uma vez que o family office, na maior parte dos casos, é a única entidade que mantém e organiza toda a informação e documentação de todos os membros da família, no que respeita à carteira de ativos detida, atividades desenvolvidas, assuntos fiscais e outro tipo de informações pessoais relevantes. Os family offices apresentam ainda vantagens evidentes relacionadas com processos de governação e estrutura de gestão transparentes, alinhamento de interesses, rendimentos potencialmente mais elevados e uma melhor gestão do risco.
A criação de um family office é um processo complexo que tem necessariamente que passar por um modelo adequado a cada família e aos respetivos objetivos e necessidades, existindo vários exemplos de family offices que não corresponderam às necessidades e expectativas das famílias que os constituíram. Essa falta de correspondência pode resultar de diversos fatores como a falta de recursos capacitados, diferenças geracionais, falta de estrutura na vertente jurídica e fiscal, temas associados à privacidade, falta de confiança em gestores externos contratados pelo family office, desalinhamento quanto a expectativas sobre a rentabilidade dos ativos, entre outros aspetos.
Os family offices são habitualmente divididos em três tipos distintos: single family office (SFO), que é uma entidade jurídica distinta ao serviço de uma única família; multi family office (MFO), que é uma entidade que presta serviços a várias famílias; e o embedded family office (EFO), que corresponde a uma estrutura informal dentro de uma sociedade pertencente a uma família empresária.
Que funções deve ter o family office?
Antes de estabelecer os objetivos, funções e plano de negócios de um family office, a família deve definir as suas expectativas, prioridades e objetivos no sentido de decidir quais são os serviços de que necessita. Esses serviços podem incluir planeamento e gestão financeira (e.g. gestão de investimentos financeiros, filantropia, planeamento e orçamentos de despesas pessoais), estratégia (e.g. consultoria empresarial e financeira, planeamento da alienação de imóveis e outros ativos), governação familiar (e.g. manutenção de registos e informação pessoal relevante, planeamento sucessório, gestão de outras atividades familiares) e consultoria (e.g. consultoria fiscal e legal, cumprimento de outras obrigações e de aspetos regulatórios, gestão de riscos).
Outsourcing – sim ou não?
Todos os family offices, inclusivamente os de grande dimensão, devem periodicamente revisitar a possibilidade de subcontratar uma parte ou a quase totalidade das suas funções. O outsourcing pode determinar vantagens evidentes em termos de custo-benefício e um acesso mais fácil a know-how especializado, mas, em princípio, alguns serviços devem ser mantidos internamente por motivos de confidencialidade e da própria autonomia e independência do family office. A decisão de recorrer ao outsourcing, e em muitos casos a multi-family offices, depende das circunstâncias específicas de cada família (e.g., da respetiva dimensão, da complexidade dos ativos detidos, da dispersão geográfica, das competências dos membros da família, da importância da confidencialidade) e de uma adequada ponderação das vantagens e desvantagens associadas.
Plano de negócios, recursos e estratégia
A definição de um detalhado plano de negócios, de planos estratégicos de curto e de longo prazo e a contratação de recursos adequados são a base de um family office. O próprio processo de envolvimento da família na criação do plano de negócios do family office é quase tão importante quanto o resultado do mesmo, na medida em que determina uma reflexão importante e um processo de preparação da família para enfrentar os diversos desafios que se colocam.
Esse plano de negócios deve incluir: a visão e a missão do family office; a relação com a empresa familiar; a estrutura do family office, incluindo a forma legal que deve assumir e a respetiva estrutura de detenção; estrutura de governação; leque de serviços a prestar; recursos; operações, incluindo que tipo de tecnologia é necessária; aspetos financeiros, incluindo financiamento e orçamentação; plano de criação e implementação do family office.
Além de um plano de negócios, e tal como mencionado anteriormente, os planos estratégicos a cinco ou a dez anos são igualmente fundamentais para o funcionamento do family office, pois conseguem preencher as lacunas que habitualmente existem entre os documentos de governação familiar (normalmente de longo prazo) e um plano de negócios que é habitualmente anual.
É muito importante que as famílias, sobretudo as mais numerosas, tenham uma visão de longo prazo. O plano estratégico deve considerar o crescimento dos ativos e o respetivo rendimento projetado, bem como o número projetado de futuros membros da família e o seu impacto na utilização daquele rendimento. Em muitos casos, pode ser relevante as famílias utilizarem um consultor independente para liderar e facilitar este processo, no sentido de questionar algumas ideias e trazer novas perspetivas para este exercício.
Estratégia de investimento
Os family offices podem diversificar os seus ativos através de diversas estratégias de investimento incluindo as não convencionais. Esta flexibilidade permite diversificar o risco e refletir as preferências pessoais e interesses dos membros da família.
As estratégias de investimento são definidas por terceiros, quando os family offices usam fundos de investimento em ativos para investir o respetivo capital. O investimento pode ser direto, quando o family office toma a decisão de investir em ativos específicos. O investimento direto do family office pode-se enquadrar em duas categorias: investimento direto público, quando tem subjacente dívida líquida, títulos, fundos ou derivados negociados em bolsa pública; investimento direto privado, quando o family office assume um papel ativo no processo de negociação do investimento e na respetiva gestão.
Tecnologia e transformação digital
Os family offices têm que avaliar, identificar e verificar os ativos, estruturas de propriedade e diversos negócios e interesses pessoais das famílias. É necessário um conjunto muito vasto de informação para esse efeito, incluindo informação financeira de suporte à tomada de decisões até informação de suporte para controlo de ativos e monitorização de processos no sentido de identificar e mitigar riscos associados.
A tecnologia desempenha um papel central no suporte a esse processo de recolha de dados sendo fundamental identificar e definir prioridades a este respeito. As soluções tecnológicas que podem ser usadas pelos family offices podem ser standardizadas ou configurar sofisticados ecossistemas de soluções integradas. No caso desta última opção, os componentes desse ecossistema podem ser subcontratados a entidades externas, permitindo o foco dos recursos do family office no crescimento da riqueza familiar.
A escolha entre a variedade de opções de tecnologia atualmente existentes pode ser desafiadora para um family office devido a um mundo digital em rápida mudança, pelo que os family offices devem estar prontos para se adaptarem a essas mudanças e desafios. Alguns aspetos e áreas que devem ser consideradas a este respeito incluem: a formalização de infraestruturas remotas, incluindo a configuração de uma rede privada virtual; possibilidade de utilizar aplicações na nuvem; segurança cibernética.
Gestão de risco
Tal como referido anteriormente, um dos principais objetivos de um family office é proteger o legado da família através de várias gerações. No entanto, essa é uma tarefa complexa, com vários riscos associados, desde os relacionados com a sucessão familiar, com imprevistos de mercado, temas de privacidade e inclusivamente ameaças cibernéticas.
Habitualmente, a gestão de risco nos family office foca-se em iniciativas isoladas e em processos específicos. No entanto, essas iniciativas não conseguem habitualmente identificar os riscos reais e balancear os riscos assumidos. Os family offices devem adotar uma abordagem de gestão de risco adaptada ao nível de risco que pretendem assumir, bem como aos recursos existentes e capacidade de executar iniciativas neste âmbito.
Um processo de gestão de risco deve começar com o estabelecimento de um consenso no âmbito da família sobre o nível de risco que pretende assumir. Uma vez tomada essa decisão, as fases seguintes do processo são mais lineares e compreendem: a identificação e classificação dos riscos principais, medição do impacto dos riscos nas decisões de investimento; definição de controlos para mitigar os riscos.
Nota final
Estima-se atualmente que o capital familiar privado a nível global seja maior do que o capital privado não familiar e o capital de risco juntos, assumindo um papel cada vez mais preponderante no investimento internacional. Essa concentração da riqueza familiar e a crescente globalização estão a alimentar o crescimento dos family offices. Tal como foi mencionado, o âmbito destas organizações familiares é cada vez mais amplo e complexo, desde o processo de investimento, à comunicação e tecnologia, filantropia, estrutura de governação e gestão de risco, pelo que o processo de criação de um family office deve ser cuidadosa e detalhadamente planeado.
